Erinnern Sie sich an den berühmten Spruch von Peter Drucker "culture eats strategy for breakfast"?

In meiner Tätigkeit als Interim Manager für IT Transformationen werde ich täglich an Drucker's Spruch erinnert. Auch die professionellsten Zielvorstellungen und die beste Transformationsstrategie bringen nur dann Resultate, wenn die Menschen der betroffenen Organisationseinheiten von einer guten Unternehmenskultur getragen und inspiriert werden.

Nur - was tun, wenn die real existierende Unternehmenskultur die Transformation nicht so gut unterstützt, eher sogar hinderlich ist und die Zeit drängt?

In solchen Situationen nutze ich meine "Culture Boosters". In diesem Beitrag geht es darum, wie eine rasche und wirkungsvolle Veränderung in einem der heikelsten Bereiche eines Unternehmens herbeigeführt werden kann, ohne gleich den CEO und andere Führungskräfte vor den Kopf zu stossen.

Kurz erklärt verwende ich die "Culture Boosters", eine Sammlung von kurzen, einprägsamen Sprüchen wie "tough on the topic, gentle on the person", um gutes und schlechtes Verhalten zu thematisieren. Mithilfe von einfachen Ritualen wie dem "Friday Afternoon Speech", von Leadership Crash-Kursen für die Führungskräfte, und von bewusstem Vorleben der Culture Boosters bewirke ich eine langsame, stetige Überlagerung von bisherigen Verhalten zu neuen Verhaltensformen, zuerst bei den Führungskräften und anschliessend in der ganzen betroffenen Organisationseinheit. Somit entsteht laufend eine Kultur, welche das Gefühl von Sicherheit und Zusammenhalt bei allen Mitarbeitenden fördert. Zugleich entsteht ein Umfeld, das Manipulationen, Machtmissbrauch und Gemeinheiten aller Art besser wahrnimmt und weniger verdrängt. Auf diese Weise werden die Bremser und Saboteure der Transformation besser sichtbar. Letztendlich kann so die Transformation im Sinne des Unternehmens besser gesteuert, besser vor den Behinderungen geschützt und rascher umgesetzt werden.

Culture Boosters

Dies ist ein Auszug aus einer ganzen Sammlung von Regeln oder Normen, die in einem kurzen und einprägsamen Format leicht zu erklären, zu verbreiten und zu festigen sind. Sie sollten alle vorgelebt werden, was kein einfaches Unterfangen ist, speziell nicht in Krisensituationen oder in Transformationen.

• Leadership by terror or leadership by trust
• Always fully loaded, never overloaded 
• We clarify purpose again and again
• Lead or you will be lead (but don't dominate)
• We prefer mission culture against instruction culture
• Tough on the topic, gentle on the person
• Winning is about using the strengths
• We do good things and talk about them
• Aim to be the preferred trusted advisor
• Functional value creation, not territorial defense

Friday Afternoon Speech

Jeden Freitag gegen 14 Uhr halte ich eine kleine Ansprache von maximal 15 Minuten an alle Führungskräfte meines Bereichs. Am Anfang würdige ich alle Leistungen der Woche persönlich und bedanke mich bei allen. Im Mittelteil bringe ich einen der Culture Boosters vor, mit Erklärung und Bedeutung in unserem Kontext. Am Schluss bedanke ich mich nochmal bei allen Führungskräften, fordere sie alle auf, etwas Gleichwertiges in ihrem eigenen Bereich zu tun und wünsche ein gutes Wochenende.

Leadership Crash-Kurse

Oft setzen Transformation voraus, dass im Zielzustand neue Rollen in neuen Organisationsformen funktionieren. Allerdings müssen die Führungskräfte nicht nur die neuen Rollen kennen lernen, sondern sich auch die dazu notwendigen Fähigkeiten (Skills) aneignen. Dafür eignen sich kurze, intensive, praxisorientierte Crash-Kurse mit Übungen. Beispiele für solche Inhalte sind:

• Selbstführung und Selbstmanagement (zB mit dem MCCLS Modell)
• Decision & Execution Cycle: hohe Qualität bei Entscheidungsfindung und Umsetzung
• Erkennung und Vermeidung der "5 Dysfunctions of a team", P. Lencioni
• Coaching als Führungsinstrument
• Verhandlungstechnik, insbesondere innerhalb des Unternehmens
• Aufbau und Betrieb von Partnerschaften

Manipulationen, Machtmissbrauch und Gemeinheiten aller Art

Besonders in Situationen mit grossem Veränderungsdruck gibt es Personen im Unternehmen, die eine defensive Haltung einnehmen und alle Veränderungen sabotieren. Wegen der Furcht vor Machtverlust oder anderen Verlusten kommen dabei erstaunliche Fähigkeiten zu Tage, welche die Tätigkeiten als Bremser und Saboteure sehr gut verschleiern. Oft braucht es ein ebenso grosses Geschick, um die Manipulationen, den Machtmissbrauch und die Gemeinheiten zu erkennen.

Bremser und Saboteure der Transformation

Es gilt diese Personen rasch zu identifizieren und ihren negativen Einfluss rasch und nachhaltig zu stoppen. Einerseits benötigen diese Personen Hilfe und Unterstützung, um mit den neuen Anforderungen umzugehen und vermeintlichen Machtverlust auszugleichen, andererseits muss die Weiterentwicklung des Unternehmens vor solchen Hindernissen wirksam geschützt werden.