Ricordate il famoso detto di Peter Drucker "la cultura si mangia la strategia a colazione"?
Nel mio lavoro di interim manager per le trasformazioni IT, mi viene quotidianamente in mente il detto di Drucker. Anche gli obiettivi più professionali e la migliore strategia di trasformazione portano risultati solo se le persone nelle unità organizzative interessate sono supportate e ispirate da una buona cultura aziendale.
Ma cosa si può fare se la cultura aziendale esistente non supporta così bene la trasformazione, o addirittura la ostacola ed il tempo stringe?
In queste situazioni, utilizzo i miei "Culture Boosters". Questo articolo tratta di come apportare un cambiamento rapido ed efficace in una delle aree più sensibili di un'azienda senza disturbare l'amministratore delegato e gli altri leader.
In poche parole, uso i Culture Boosters, un insieme di frasi brevi e accattivanti come "tough on the topic, gentle on the person" per affrontare i comportamenti buoni e cattivi. Con l'aiuto di semplici rituali come il "Discorso del venerdì pomeriggio", di corsi accelerati di leadership per i manager e della dimostrazione consapevole dei "Culture Booster", faccio in modo che i comportamenti precedenti si sovrappongano lentamente e costantemente a quelli nuovi, prima tra i manager e poi nell'intera unità organizzativa interessata. In questo modo, si crea continuamente una cultura che promuove un senso di sicurezza e di coesione tra tutti i dipendenti. Allo stesso tempo, si sviluppa un ambiente più consapevole delle manipolazioni, degli abusi di potere e delle meschinità di ogni tipo e meno propenso a subire ed accettare queste manipulazioni senza protesta. In questo modo, i frenatori e i sabotatori della trasformazione diventano più visibili. In definitiva, la trasformazione può essere meglio controllata nel senso dell'azienda, meglio protetta dagli impedimenti e più rapidamente attuata.
Culture Boosters
Questo è un estratto di un'intera raccolta di regole o norme facili da spiegare, diffondere e rafforzare in un formato breve e memorabile. Dovrebbero essere tutte esemplificate, il che non è un compito facile, soprattutto in situazioni di crisi o di trasformazione.
- Leadership by terror or leadership by trust
- Always fully loaded, never overloaded
- We clarify purpose again and again
- Lead or you will be lead (but don't dominate)
- We prefer mission culture against instruction culture
- Tough on the topic, gentle on the person
- Winning is about using the strengths
- We do good things and talk about them
- Aim to be the preferred trusted advisor
- Functional value creation, not territorial defense
Friday Afternoon Speech
Ogni venerdì, intorno alle 14.00, tengo un breve discorso di non più di 15 minuti a tutti i manager della mia squadra. All'inizio, riconosco personalmente tutti i risultati della settimana e ringrazio tutti. Nella parte centrale, presento uno dei Culture Booster, con una spiegazione e un significato nel nostro contesto. Alla fine, ringrazio nuovamente tutti i dirigenti, chiedo loro di fare qualcosa di equivalente nella propria area e auguro loro un buon fine settimana.
Corsi accelerati di leadership
La trasformazione spesso richiede che nuovi ruoli funzionino in nuove forme organizzative nello stato di destinazione. Tuttavia, i leader non devono solo conoscere i nuovi ruoli, ma anche acquisire le competenze necessarie. A questo scopo sono adatti corsi intensivi e brevi, orientati alla pratica e con esercitazioni. Esempi di tali contenuti sono:
- Auto-guida e auto-gestione (ad esempio con il modello MCCLS)
- Ciclo decisionale ed esecutivo: alta qualità nel processo decisionale e nell'implementazione
- Riconoscimento ed evitamento delle "5 disfunzioni di un team", P. Lencioni
- Il coaching come strumento di leadership
- Tecniche di negoziazione, soprattutto all'interno dell'azienda
- Costruzione e gestione di partnership
Manipolazioni, abusi di potere e cattiverie di ogni tipo
Soprattutto in situazioni di grande pressione al cambiamento, ci sono persone in azienda che assumono un atteggiamento difensivo e sabotano tutti i cambiamenti. A causa della paura di perdere potere o di altre perdite in genere, vengono alla luce abilità sorprendenti che mascherano molto bene le attività di frenatori e sabotatori. Spesso ci vuole un'abilità altrettanto grande per riconoscere le manipolazioni, l'abuso di potere e la meschinità.
Frenatori e sabotatori della trasformazione
È importante identificare rapidamente queste persone e fermare la loro influenza negativa in modo rapido e duraturo. Da un lato, queste persone hanno bisogno di aiuto e sostegno per affrontare i nuovi requisiti e compensare la perdita di potere percepita; dall'altro, l'ulteriore sviluppo dell'azienda deve essere efficacemente protetto da tali ostacoli.